이 글은 오랫동안 사회적인 쟁점이 되어왔던 현대자동차(현대차)의 사내하청(비정규직) 문제를 둘러싼 원청-정규직 노조-비정규직 노조의 관계를 검토하고 바람직한 해결방안을 찾기 위한 것이다. 현대차에서 사내하청의 정치는 회사와 정규직 노조 사이의 내부노동시장을 둘러싼 ‘갈등적 담합’, 회사와 비정규직 노조 사이의 ‘배제와 저항’, 그리고 정규직 노조와 비정규직 노조 사이의 ‘연대적 갈등’ 관계를 축으로 전개 되어 왔다. 2012년 대법원의 최종판결 이후 비정규직 해법을 둘러싼 3주체 사이의 갈등과 담합/연대관계는 한층 증폭된 형태로 나타나고 있다. 원하청 특별교섭(협의)의 지속적인 파행이나 비정규직 노조와 회사 사이의 심화된 갈등, 그리고 정규직 노조와 비정규직 노조 사이에서 나타나는 연대의 위기 등은 이를 단적으로 보여주는 사례이다. 현대차에서 사내하청 문제를 풀기 위해서는 정규직-비정규직 노조의 통합, 그리고 내부노동시장에서의 ‘교섭된 유연화’를 통해 3자 사이의 모순적인 관계를 양자 사이의 ‘갈등적 협력관계’로 전환시키는 방안을 검토할 수 있다. 단기적으로는 법의 준수를 바탕으로 하는 단계적인 정규직 전환과 비정규직의 처우개선이 이루어질 필요가 있다. 그 결과 현대차 기업노동시장은 정규직-합법도급-직접고용 기간제로 구성될 것이다.

This paper proposes to examine the relationship between the two trade unions of Hyundai Motor Company (HMC) - those of the regular workers and of the in-house subcontract workers - around the issue of converting irregular workers to regular ones, which has been a social issue for a long time, and, furthermore, to find a desirable solution. The politics of the in-house subcontracting rotate around three axes: the conflictive collusion between the company and the regular workers`union regarding the internal labor market; the exclusion and resistance between the company and the subcontract workers`union; and the solidaristic conflict relationship between the two unions. After the final decree by the supreme court in 2012 the conflict and collusion/solidarity relationship of the three social actors have been amplified in scale - the continuous limping of the special bargaining between the company and the unions, the intensified conflict between the company and the subcontract workers`union, and the crisis of the collusion between the branches of the two unions are all evidence of this. A clue to the solution to the issues of in-house subcontracting in HMC can be found through reestablishment of the relationship among the three actors. In order to solve the in-house subcontracting issues in HMC, phased and lawful switching from irregular to regular positions, improvement of working conditions for the irregular workers, integration of the two unions (realization of ``one company one union``), and negotiated flexibility in the internal labor market will be required. Also to be considered are installation of a special committee for the issue, and utilization of external consultants. The result would be the possibility for the corporate labor market of HMC to be composed of regular workers, legal contract workers and directly-employed contract workers, which could be realized through bilateral relations of ``the labor and management conflict partnership``.